Почему ручное управление вредит бизнесу и как от него уйти

Господдержка - что можно получить и на каких условиях

Ручное или операционное управление своим бизнесом весьма оправдано при его создании, но со временем тормозит работу и не дает компании развиваться. Предприниматель погружается в каждый процесс, точечно тушит пожары, и в итоге не хватает ни времени, ни сил для стратегического планирования.

Признаки ручного управления:

Предприниматель исполняет несколько ролей: продавец, техподдержка, бухгалтер, HR-менеджер и др.
Все согласования проходят через руководителя
Руководитель дает задания линейным специалистам напрямую, минуя их начальников
У руководителя развит перфекционизм
В компании нет четкого распределения ролей, много дублирующих функций
Компания перестала развиваться: нет новых проектов, новых направлений
Предприниматель работает 24/7 и близок к выгоранию

Обнаружив сразу 3-4 и более признаков, руководителю стоит задуматься о перераспределении нагрузки, чтобы можно было сосредоточиться на стратегическом развитии. Задача это трудоемкая и не быстрая.

Глобально выход из ручного управления заключается в систематизации всех процессов и перераспределении задач. Речь идет не только о пресловутом делегировании. К тому же чтобы что-то делегировать, нужно чтобы было кому делегировать. Но цель выхода из операционки вовсе не в увеличении штата.

В одночасье бросить все и переключить бизнес-процессы на команду не получится и может оказаться фатальным для компании. Особенно, если до этого все было завязано на собственнике.

В первую очередь, надо расписать текущий функционал каждого сотрудника. Описать процессы в компании, кто и за какой этап несет ответственность, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и на чем основывается их контакты (приятельские отношения или есть инструкции).

Риски этапа: соблазн оставить все как есть.

Следующий шаг – создание новой структуры, в которой у каждого сотрудника прописаны его функционал, сфера ответственности, система мотивации. Также на этой стадии полезно автоматизировать рутинные процессы. Если цель руководителя – освободить себе время для стратегических задач, то в компании должен появиться заместитель (наемный директор), который в последующем сможет взять на себя роль руководителя. Таким образом, в компании выстраивается четкая иерархия.

Риски этапа: наем новых сотрудников и разрастание штата.

Нельзя отпускать бразды правления без тестирования. Пилотный период может продолжится около года. Он должен показать, что выбранная стратегия верна, системных сбоев со времени внедрения новой иерархии нет, возникающие очаги системных проблем, тушатся не точечно как раньше, а системно. Каждый сотрудник на своем месте и знает свои задачи. Во время тестового периода руководитель не уходит от дел.

Риски этапа: страх доверить бизнес наемному менеджеру, ошибки в планировании.

Далее руководитель замыкает на себе функции управления и контроля: планирование, разработка стратегии и KPI, получает доступ к отчетам.